5 Yrittäjät jakavat miten he ovat käsitelleet asiakaskatastrofeja

[ad_1]

<div _ngcontent-c14 = "" internalhtml = "

Getty

Asiakkaan katastrofien ei tarvitse olla katastrofaalisia. Kun asiakkaat tulevat tyytyväisiksi ostajiksi tuotemerkin vihaajiksi, yritysten tulisi hyödyntää tilaisuutta oppia, mikä innoitti muutosta ja estää sen tapahtumasta tulevaisuudessa – tai jopa kääntää sen hetkeksi.

Joskus asiakkaat ovat kuitenkin velvollisia pysymään onnettomina. Jos yritys lakkaa tarjoamasta kannattamatonta palvelua, jota pieni asiakasryhmä tarvitsee, entiset ostajat häiritsevät mitä tahansa. Yritysten, jotka kohtaavat asiakaskysymyksiä, ei tarvitse kiusata läpi muutoksia, jotka toivovat parasta, että heidän on opittava ennakoimaan mahdollisia ristiriitoja ja tunnistamaan, milloin kompromissi on (tai ei ole) mahdollista.

Asiakkaan katastrofien pitäminen minimiin

On välttämätöntä ennakoida tiettyjä asiakaskysymyksiä ja kouluttaa henkilökuntasi käsittelemään näitä asioita. Mitä enemmän valmistaudut joukkueenne siihen, mitä se saattaa kohdata, sitä parempi se tulee olemaan asiakaspalveluongelmassa.& nbsp; Kuluttajatuotteiden ja vähittäiskaupan aikana työskentelyni aikana olen myös oppinut, että omistajana ja johtajana voin poistaa useimmat asiakaspalvelustilanteet.

Jos nostat ongelman vanhemmalle henkilölle, ihmiset tuntevat olonsa luottavaisemmiksi, että otat niitä vakavasti ja välitätte ongelmastaan. Lisäksi, vaikka tilanne vaatii sinua ryhtymään toimiin, on tärkeää antaa tiimillesi mahdollisuus käsitellä asiakkaiden valituksia ja tukea heitä päätöksissään.

Asiakkaiden onnellinen pitäminen ei ole vain mukava yrityksen maineelle – sillä on suora vaikutus alimpaan riviin. Yritykset, jotka tarjoavat hyviä kokemuksia, nauttivat korkeammista säilyttämisasteista, asiakastyytyväisyydestä ja mahdollisuuksista. Silloin kun hinta oli suurin erottelu yritysten välillä, asiakaskokemus on valtaistuimella. Enemmän kuin& Nbsp;neljä viidestä ostajalta& Nbsp;ovat valmiita maksamaan enemmän poikkeuksellisista kokemuksista.

Riippumatta siitä, kuinka paljon yritykset valmistautuvat, muutama asiakaskatastrofi luistaa aina halkeamia. Joku kohtuuttomat odotukset jäävät täyttämättä, työntekijä saa anteeksiantamattoman virheen, tai maailmankaikkeuden voimat yksinkertaisesti päättävät, että suhde tarvitsee ristiriitaa. Kun näin tapahtuu, yritysten on tiedettävä, miten tilannetta voidaan käsitellä menettämättä kasvojaan – ja antamatta yhden asiakkaan huonoa päivää johtaa laajaan levottomuuteen.

Loppujen lopuksi niin paljon kuin yritykset rakastavat hyviä asiakkaita, onneton asiakkaat voivat tehdä paljon enemmän vahinkoa kuin onnelliset asiakkaat voivat tehdä hyvää. Yksi Dimensional Researchin tutkimus osoitti, että& Nbsp;95 prosenttia& Nbsp;huono asiakaspalvelusta kärsiville ihmisille kerrotaan siitä toiselle, 54 prosenttia, jotka ilmaisevat tyytymättömyytensä vähintään viiteen muuhun – verrattuna vain 33 prosenttiin, joilla on hyvä kokemus.

Näiden tilastojen edessä pyysin viisi yrittäjää ja yritysjohtajaa jakamaan kanssani, mitä he ovat tehneet asiakkaiden katastrofien edessä:

1. Matt Clervi, Fresh Ideas Managementin toimitusjohtaja

Kasvu on hienoa, mutta se voi tehdä pitkäaikaisista asiakkaista tuntuu jälkikäteen, kun henkilökohtainen palvelu on vähemmän tarkkaavainen. Matt Clervi tuntee tämän aivan liian hyvin. ”Kasvimme nopeasti, ja yksi ensimmäisistä asiakkaistamme sanoi, että kasvu oli ryöstänyt heidät huomiomme”, hän sanoi. ”He eivät tunteneet enää rakkautta. He uhkasivat ottaa liiketoimintansa muualle.

Clervi uskoo, että syvä kuuntelu ja kovat kysymykset ovat avain vahingoittuneiden suhteiden pelastamiseen. Sen jälkeen, kun asiakas oli valittanut, hän haastoi jokaisen hänen yrityksessään hidastamaan. He ottivat aikaa kuunnella asiakkaansa haasteita ja asettivat aikatauluja ratkaisun ympärille. Clervi sanoi, että hän opetti tiiminsä jäsenille kiitollisuutensa kasvusta, mutta ei anna kasvunopeutta vähentää kokemusta, jota he voivat tarjota asiakkailleen.

”Kun arvostat ihmisiä, jotka auttoivat sinua kasvamaan ja jatkuvasti kuuntelemaan heitä, saatat pystyä johdonmukaisesti menestymään”, hän selitti. Hän lisäsi, että hänen yrityksensä tarkisti kulttuuri- ja palkkauskäytäntönsä ja toteuttamansa tekniikat selvittääkseen paremmin, milloin ehdokas on itsetietoinen ja pystyy hidastamaan ja esittämään kovia kysymyksiä.

2. Erik Huberman, Hawke Median toimitusjohtaja

Kun pienet virheet aiheuttavat valtavia kustannuksia, se, kuka laskee laskun, voi olla petollinen mahdollisuus. Erik Huberman jakoi aikaa, kun hänen yrityksellään oli häiriö asiakkaan sähköpostijärjestelmässä, mikä tarkoitti sitä, että pienemmälle asiakkaan asiakkaille suunnattu alennussähköpostiosoite lähetettiin paljon laajemmalle yleisölle. Kun hän suositteli, että yritys vetäisi alennuksen, asiakas hylkäsi – päätti sitten olla maksamatta useita jäljellä olevia laskujaan Hubermanin palveluista.

"He olivat pyytäneet minua vain pitämään töitä ja laskut hoidetaan", hän sanoi. "He valehtelivat pohjimmiltaan ja käyttivät hyväkseen." Kuultuaan, että he eivät maksa, Huberman sanoi, että hän kertoi yritykselle, että hän voi saada asianajajan keräämään rahaa. Asiakkaan perustaja alkoi lähettää tekstiviestejä hitaasti ja uhkasi vetää hänen nimensä mudan läpi.

Juuri kun Huberman sanoi, että hän teki toisen virheen: ”Olen juuttunut takaisin, uhattu, upposi samalle tasolle. Sitten sanoin: ”Onnea markkinoinnissa”, eikä kutsua minua uudelleen. Sitten toinen yrityksen kumppani kutsui minua anteeksi ja kerjäämässä meitä työskentelemään yhdessä. ”Huberman sanoi, että hänen yrityksensä päätyi takaisin rahalle, mutta se oli kyseisen asiakassuhteen loppu. Jos Huberman voisi tehdä sen uudelleen, hän sanoi, ettei hän anna tunteita ohjata tapaa, jolla hän käsitteli tilannetta. Asiakkaat voivat varaa lämmetä, mutta yritysjohtajat eivät voi.

3. Caroline Santiago, Utopia Life Consulting Inc: n perustaja ja toimitusjohtaja

Asiakkaat ovat epäröiviä työskentelemään henkilön kanssa, jonka joku muu on valinnut, ilmiö Caroline Santiago koki ensikäden. Kun yhden asiakasyrityksen päällikkö palkkasi Santiagon työskentelemään teknologiapäällikön kanssa, CTO tunsi hämmentyneen kumppanin kanssa ja halusi mitään tekemistä hänen kanssaan. Santiago järjesti päivittäin klo 9.00 lähtöselvityksen CTO: n kanssa, jota hän kuvasi itsenäisenä ajattelijana ja johtajana, mutta kun hän näytti ensimmäisenä päivänä tavata hänet, hän ei näyttänyt. Sitten hän jätti huomiotta hänen yrityksensä tavata hänet seuraavien päivien aikana.

Haluatko aloittaa työstä, jonka yritys maksoi hänelle, Santiago tapasi CTO: n teknologiaosaston johtoryhmän kolmen päivän aikana. Näiden kolmen päivän kokouspäivän jälkeen CTO osoitti päivittäisen check-in-kokouksen Santiagoan kanssa, mutta hänen reaktionsa ei ollut odotettavissa. ”CTO jatkoi huutaa ja huutaa minua, sanoen, että hän ei halunnut minua täällä ja kysyä, mitä valtuuksia minun piti suunnitella kokouksissa ja työskennellä hänen johtoryhmänsä kanssa,” hän muistutti.

”Sanoin hänelle, että hänen pitäisi haastatella minua juuri nyt, ja jos hän ei usko, että olisin hyvä ehdokas rooliin, en näyttäisi toimivan huomenna.” CTO: n sokki hänen ehdotuksessaan osoitti hänen kasvonsa. Tämä paikan päällä tapahtunut haastattelu sujui hyvin, ja Santiago sai CTO: lta tarvitsemansa buy-inin pitääkseen suhdetta. Santiago kertoi, että tämän kokemuksen avulla hän oppi varmistamaan, että hän pystyy puhumaan kaikkien keskeisten asiakkaiden kanssa ennen asiakassopimuksen allekirjoittamista. Asiakkaat eivät aina halua maailmaa. Yleensä he haluavat vain tuntea, että heillä on valinnanvaraa.

4. Josh Hudgins, toimitusjohtaja ja johtaja, Global Ecom Partnersin Yhdysvaltojen myynti

Jokainen yritys tekee virheitä. Mutta parhaat heistä ovat vastuussa heistä, varsinkin kun ne epäonnistuvat asiakassuhteen varhaisessa vaiheessa. Josh Hudgins oppi tämän oppitunnin, kun hänen yrityksensä oli mukana uudessa asiakkaassa, mutta ei onnistunut kävelemään kyseisellä asiakkaalla onboarding-prosessin kautta. Tämä laiminlyönti johti kuljetusajan viivästymiseen loppukäyttäjälle, joka oli pian kiinni ja korjattu. Valitettavasti Hudginsin yritys ei myöskään ymmärtänyt, että se oli unohtanut osan prosessissa, jossa asiakkaan sisäinen markkinointi siirretään alustalleen. Tämä valvonta johti siihen, että kaikkia asiakkaan tuotteita ei markkinoitu kuukaudessa.

”Merkittävin ongelma oli ylläpitää asiakkaamme luottamusta kykymme toteuttaa se, mitä lupasimme, eikä jätä meitä sellaisen lyhyen häämatkajakson jälkeen”, hän sanoi. ”Onneksi olimme asettaneet odotuksen siitä, että siirtymävaiheessa tapahtuu kuoppia, mutta kerro meille, että olemme sitoutuneet ratkaisemaan kaikki ongelmat nopeasti.”

Hudgins muistuttaa ketään hänen tilanteessaan, että kaupat eivät ole päättyneet. Ne ovat joukko sitoumuksia, joista jokainen edellyttää asianmukaista täyttämistä – oppitunti, jonka hän oppi tämän asiakaskunnan kautta. Köyhät kokemukset ja siirtyminen johtivat siihen, että yritys perusti uuden onboarding-tarkistuslistan. ”Tämä tarkistuslista mahdollistaa täydellisen läpinäkyvyyden ja vastuullisuuden kaikille, jotka osallistuvat uuteen asiakasprosessiin, mikä on johtanut asiakaskokemuksen parantumiseen”,& Nbsp;hän sanoi.

5. Krister Ungerboeck, strategisen suunnittelun ja johtamisen konsultointiasiantuntija

Krister Ungerboeck luottaa siihen, mitä hän kutsuu "lisenssin kieleksi", mikä tarkoittaa sitä, että asiakkaiden on tiedettävä, milloin he ovat menossa menestyksekkään kumppanuuden kautta. Tätä silmällä pitäen, kun yksi hänen asiakkaistaan ​​jatkoi suostumustaan ​​luettelon alareunaan ja teki hänen tiiminsä projektin takana, Ungerboeck ryhtyi toimiin.

Hän ja asiakkaan toimitusjohtaja tekivät sopimuksen, joka antoisi toisensa joukkueille luvan korottaa punaisia ​​lippuja. Näin ollen, jos jokin projekti on aikataulun takana, jokainen tiimi tuntuu miellyttävältä ajaa aikataulua. Ungerboeck sanoi: ”Tämä keskustelu antoi ryhmillemme valtuudet pitää toisemme vastuullisena. Soitan tätä siirtoa "lupapeliksi", ja minun on ehdottoman tärkeää, että johtoasema toistaa. "

Yritysten ei pitäisi odottaa, että asiakkaat pääsevät katastrofin eturintamaan, ennen kuin he saavat yrityksen. Asiakkailla olisi pikemminkin kova keskustelu aikaisin kuin jääneen tulon myöhemmin. Ungerboeck lisäsi: ”Varmista, että annat tiimin luvan ryhmänä pikemminkin kuin yksilöllisesti. Tästä viestiminen ryhmälle vaikuttaa tehokkaammin. ”

Kaikkia asiakassuhteita ei voi pelastaa, mutta jokaisen yrityksen on tiedettävä, miten käsitellä asioita, kun jotain menee pieleen. Jatkamalla joustavuutta ja pitämällä viestintälinjat avoimina, yritykset voivat minimoida asiakkaiden katastrofit ja varmistaa, että jokainen asiakaskokemus on yhtä suuri kuin se voi olla.

">

Asiakkaan katastrofien ei tarvitse olla katastrofaalisia. Kun asiakkaat tulevat tyytyväisiksi ostajiksi tuotemerkin vihaajiksi, yritysten tulisi hyödyntää tilaisuutta oppia, mikä innoitti muutosta ja estää sen tapahtumasta tulevaisuudessa – tai jopa kääntää sen hetkeksi.

Joskus asiakkaat ovat kuitenkin velvollisia pysymään onnettomina. Jos yritys lakkaa tarjoamasta kannattamatonta palvelua, jota pieni asiakasryhmä tarvitsee, entiset ostajat häiritsevät mitä tahansa. Yritysten, jotka kohtaavat asiakaskysymyksiä, ei tarvitse kiusata läpi muutoksia, jotka toivovat parasta, että heidän on opittava ennakoimaan mahdollisia ristiriitoja ja tunnistamaan, milloin kompromissi on (tai ei ole) mahdollista.

Asiakkaan katastrofien pitäminen minimiin

On välttämätöntä ennakoida tiettyjä asiakaskysymyksiä ja kouluttaa henkilökuntasi käsittelemään näitä asioita. Mitä enemmän valmistaudut joukkueenne siihen, mitä se saattaa kohdata, sitä parempi se tulee olemaan asiakaspalveluongelmassa. Kuluttajatuotteiden ja vähittäiskaupan aikana työskennellessäni olen myös oppinut, että voin omistajan ja johtajana purkaa useimmat asiakaspalvelu-tilanteet.

Jos nostat ongelman vanhemmalle henkilölle, ihmiset tuntevat olonsa luottavaisemmiksi, että otat niitä vakavasti ja välitätte ongelmastaan. Lisäksi, vaikka tilanne vaatii sinua ryhtymään toimiin, on tärkeää antaa tiimillesi mahdollisuus käsitellä asiakkaiden valituksia ja tukea heitä päätöksissään.

Asiakkaiden onnellinen pitäminen ei ole vain mukava yrityksen maineelle – sillä on suora vaikutus alimpaan riviin. Yritykset, jotka tarjoavat hyviä kokemuksia, nauttivat korkeammista säilyttämisasteista, asiakastyytyväisyydestä ja mahdollisuuksista. Silloin kun hinta oli suurin erottelu yritysten välillä, asiakaskokemus on valtaistuimella. Enemmän kuin neljä viidestä ostajalta ovat valmiita maksamaan enemmän poikkeuksellisista kokemuksista.

Riippumatta siitä, kuinka paljon yritykset valmistautuvat, muutama asiakaskatastrofi luistaa aina halkeamia. Joku kohtuuttomat odotukset jäävät täyttämättä, työntekijä saa anteeksiantamattoman virheen, tai maailmankaikkeuden voimat yksinkertaisesti päättävät, että suhde tarvitsee ristiriitaa. Kun näin tapahtuu, yritysten on tiedettävä, miten tilannetta voidaan käsitellä menettämättä kasvojaan – ja antamatta yhden asiakkaan huonoa päivää johtaa laajaan levottomuuteen.

Loppujen lopuksi niin paljon kuin yritykset rakastavat hyviä asiakkaita, onneton asiakkaat voivat tehdä paljon enemmän vahinkoa kuin onnelliset asiakkaat voivat tehdä hyvää. Yksi Dimensional Researchin tutkimus osoitti, että 95 prosenttia huono asiakaspalvelusta kärsiville ihmisille kerrotaan siitä toiselle, 54 prosenttia, jotka ilmaisevat tyytymättömyytensä vähintään viiteen muuhun – verrattuna vain 33 prosenttiin, joilla on hyvä kokemus.

Näiden tilastojen edessä pyysin viisi yrittäjää ja yritysjohtajaa jakamaan kanssani, mitä he ovat tehneet asiakkaiden katastrofien edessä:

1. Matt Clervi, Fresh Ideas Managementin toimitusjohtaja

Kasvu on hienoa, mutta se voi tehdä pitkäaikaisista asiakkaista tuntuu jälkikäteen, kun henkilökohtainen palvelu on vähemmän tarkkaavainen. Matt Clervi tuntee tämän aivan liian hyvin. ”Kasvimme nopeasti, ja yksi ensimmäisistä asiakkaistamme sanoi, että kasvu oli ryöstänyt heidät huomiomme”, hän sanoi. ”He eivät tunteneet enää rakkautta. He uhkasivat ottaa liiketoimintansa muualle.

Clervi uskoo, että syvä kuuntelu ja kovat kysymykset ovat avain vahingoittuneiden suhteiden pelastamiseen. Sen jälkeen, kun asiakas oli valittanut, hän haastoi jokaisen hänen yrityksessään hidastamaan. He ottivat aikaa kuunnella asiakkaansa haasteita ja asettivat aikatauluja ratkaisun ympärille. Clervi sanoi, että hän opetti tiiminsä jäsenille kiitollisuutensa kasvusta, mutta ei anna kasvunopeutta vähentää kokemusta, jota he voivat tarjota asiakkailleen.

”Kun arvostat ihmisiä, jotka auttoivat sinua kasvamaan ja jatkuvasti kuuntelemaan heitä, saatat pystyä johdonmukaisesti menestymään”, hän selitti. Hän lisäsi, että hänen yrityksensä tarkisti kulttuuri- ja palkkauskäytäntönsä ja toteuttamansa tekniikat selvittääkseen paremmin, milloin ehdokas on itsetietoinen ja pystyy hidastamaan ja esittämään kovia kysymyksiä.

2. Erik Huberman, Hawke Median toimitusjohtaja

Kun pienet virheet aiheuttavat valtavia kustannuksia, se, kuka laskee laskun, voi olla petollinen mahdollisuus. Erik Huberman jakoi aikaa, kun hänen yrityksellään oli häiriö asiakkaan sähköpostijärjestelmässä, mikä tarkoitti sitä, että pienemmälle asiakkaan asiakkaille suunnattu alennussähköpostiosoite lähetettiin paljon laajemmalle yleisölle. Kun hän suositteli, että yritys vetäisi alennuksen, asiakas hylkäsi – päätti sitten olla maksamatta useita jäljellä olevia laskujaan Hubermanin palveluista.

"He olivat pyytäneet minua vain pitämään töitä ja laskut hoidetaan", hän sanoi. "He valehtelivat pohjimmiltaan ja käyttivät hyväkseen." Kuultuaan, että he eivät maksa, Huberman sanoi, että hän kertoi yritykselle, että hän voi saada asianajajan keräämään rahaa. Asiakkaan perustaja alkoi lähettää tekstiviestejä hitaasti ja uhkasi vetää hänen nimensä mudan läpi.

Juuri kun Huberman sanoi, että hän teki toisen virheen: ”Olen juuttunut takaisin, uhattu, upposi samalle tasolle. Sitten sanoin: ”Onnea markkinoinnissa”, eikä kutsua minua uudelleen. Sitten toinen yrityksen kumppani kutsui minua anteeksi ja kerjäämässä meitä työskentelemään yhdessä. ”Huberman sanoi, että hänen yrityksensä päätyi takaisin rahalle, mutta se oli kyseisen asiakassuhteen loppu. Jos Huberman voisi tehdä sen uudelleen, hän sanoi, ettei hän anna tunteita ohjata tapaa, jolla hän käsitteli tilannetta. Asiakkaat voivat varaa lämmetä, mutta yritysjohtajat eivät voi.

3. Caroline Santiago, Utopia Life Consulting Inc: n perustaja ja toimitusjohtaja

Asiakkaat ovat epäröiviä työskentelemään henkilön kanssa, jonka joku muu on valinnut, ilmiö Caroline Santiago koki ensikäden. Kun yhden asiakasyrityksen päällikkö palkkasi Santiagon työskentelemään teknologiapäällikön kanssa, CTO tunsi hämmentyneen kumppanin kanssa ja halusi mitään tekemistä hänen kanssaan. Santiago järjesti päivittäin klo 9.00 lähtöselvityksen CTO: n kanssa, jota hän kuvasi itsenäisenä ajattelijana ja johtajana, mutta kun hän näytti ensimmäisenä päivänä tavata hänet, hän ei näyttänyt. Sitten hän jätti huomiotta hänen yrityksensä tavata hänet seuraavien päivien aikana.

Haluatko aloittaa työstä, jonka yritys maksoi hänelle, Santiago tapasi CTO: n teknologiaosaston johtoryhmän kolmen päivän aikana. Näiden kolmen päivän kokouspäivän jälkeen CTO osoitti päivittäisen check-in-kokouksen Santiagoan kanssa, mutta hänen reaktionsa ei ollut odotettavissa. ”CTO jatkoi huutaa ja huutaa minua, sanoen, että hän ei halunnut minua täällä ja kysyä, mitä valtuuksia minun piti suunnitella kokouksissa ja työskennellä hänen johtoryhmänsä kanssa,” hän muistutti.

”Sanoin hänelle, että hänen pitäisi haastatella minua juuri nyt, ja jos hän ei usko, että olisin hyvä ehdokas rooliin, en näyttäisi toimivan huomenna.” CTO: n sokki hänen ehdotuksessaan osoitti hänen kasvonsa. Tämä paikan päällä tapahtunut haastattelu sujui hyvin, ja Santiago sai CTO: lta tarvitsemansa buy-inin pitääkseen suhdetta. Santiago kertoi, että tämän kokemuksen avulla hän oppi varmistamaan, että hän pystyy puhumaan kaikkien keskeisten asiakkaiden kanssa ennen asiakassopimuksen allekirjoittamista. Asiakkaat eivät aina halua maailmaa. Yleensä he haluavat vain tuntea, että heillä on valinnanvaraa.

4. Josh Hudgins, toimitusjohtaja ja johtaja, Global Ecom Partnersin Yhdysvaltojen myynti

Jokainen yritys tekee virheitä. Mutta parhaat heistä ovat vastuussa heistä, varsinkin kun ne epäonnistuvat asiakassuhteen varhaisessa vaiheessa. Josh Hudgins oppi tämän oppitunnin, kun hänen yrityksensä oli mukana uudessa asiakkaassa, mutta ei onnistunut kävelemään kyseisellä asiakkaalla onboarding-prosessin kautta. Tämä laiminlyönti johti kuljetusajan viivästymiseen loppukäyttäjälle, joka oli pian kiinni ja korjattu. Valitettavasti Hudginsin yritys ei myöskään ymmärtänyt, että se oli unohtanut osan prosessissa, jossa asiakkaan sisäinen markkinointi siirretään alustalleen. Tämä valvonta johti siihen, että kaikkia asiakkaan tuotteita ei markkinoitu kuukaudessa.

”Merkittävin ongelma oli ylläpitää asiakkaamme luottamusta kykymme toteuttaa se, mitä lupasimme, eikä jätä meitä sellaisen lyhyen häämatkajakson jälkeen”, hän sanoi. ”Onneksi olimme asettaneet odotuksen siitä, että siirtymävaiheessa tapahtuu kuoppia, mutta kerro meille, että olemme sitoutuneet ratkaisemaan kaikki ongelmat nopeasti.”

Hudgins muistuttaa ketään hänen tilanteessaan, että kaupat eivät ole päättyneet. Ne ovat joukko sitoumuksia, joista jokainen edellyttää asianmukaista täyttämistä – oppitunti, jonka hän oppi tämän asiakaskunnan kautta. Köyhät kokemukset ja siirtyminen johtivat siihen, että yritys perusti uuden onboarding-tarkistuslistan. ”Tämä tarkistuslista mahdollistaa täydellisen läpinäkyvyyden ja vastuullisuuden kaikille, jotka osallistuvat uuteen asiakasprosessiin, mikä on johtanut asiakaskokemuksen parantumiseen”, hän sanoi.

5. Krister Ungerboeck, strategisen suunnittelun ja johtamisen konsultointiasiantuntija

Krister Ungerboeck luottaa siihen, mitä hän kutsuu "lisenssin kieleksi", mikä tarkoittaa sitä, että asiakkaiden on tiedettävä, milloin he ovat menossa menestyksekkään kumppanuuden kautta. Tätä silmällä pitäen, kun yksi hänen asiakkaistaan ​​jatkoi suostumustaan ​​luettelon alareunaan ja teki hänen tiiminsä projektin takana, Ungerboeck ryhtyi toimiin.

Hän ja asiakkaan toimitusjohtaja tekivät sopimuksen, joka antoisi toisensa joukkueille luvan korottaa punaisia ​​lippuja. Näin ollen, jos jokin projekti on aikataulun takana, jokainen tiimi tuntuu miellyttävältä ajaa aikataulua. Ungerboeck sanoi: ”Tämä keskustelu antoi ryhmillemme valtuudet pitää toisemme vastuullisena. Soitan tätä siirtoa "lupapeliksi", ja minun on ehdottoman tärkeää, että johtoasema toistaa. "

Yritysten ei pitäisi odottaa, että asiakkaat pääsevät katastrofin eturintamaan, ennen kuin he saavat yrityksen. Asiakkailla olisi pikemminkin kova keskustelu aikaisin kuin jääneen tulon myöhemmin. Ungerboeck lisäsi: ”Varmista, että annat tiimin luvan ryhmänä pikemminkin kuin yksilöllisesti. Tästä viestiminen ryhmälle vaikuttaa tehokkaammin. ”

Kaikkia asiakassuhteita ei voi pelastaa, mutta jokaisen yrityksen on tiedettävä, miten käsitellä asioita, kun jotain menee pieleen. Jatkamalla joustavuutta ja pitämällä viestintälinjat avoimina, yritykset voivat minimoida asiakkaiden katastrofit ja varmistaa, että jokainen asiakaskokemus on yhtä suuri kuin se voi olla.

[ad_2]