Agile käynnistyy ylhäällä



<div _ngcontent-c14 = "" internalhtml = "

Hierarkiat – ajatus menneisyydestä?Pexels royalty free-kuvia

Mikä on ketterä johtaja?

Yhä useammilla kyselyillä, jotka osoittavat, että useimmat organisaatiot tunnustavat Agile ja DevOpsin valtavan arvon ja miten ne voivat nopeasti muuttaa minkä tahansa teollisuuden kilpailukykyä, meillä on hyvä syy uskoa tämän nopeasti rakentuvan, jatkuvasti muuttuvan, ketterän ja innovatiivisen version ajattelutapa tulee lähitulevaisuudessa leviävä tapa toimia.

Kysymys sitten tulee siitä, tarvitaanko Agile-johtajuutta Agile-organisaatioiden saavuttamiseksi. Monet ovat vakuuttuneita siitä, että teemme, eikä heidän poissaolonsa vuoksi taata mitään organisaatiota siitä, että he saavat hyviä tuloksia mihin tahansa muuntamiseen, johon he aloittavat. & Nbsp;"Älä edes yritä muuttaa organisaatiota ennen kuin voit muuttaa itseäsi", sanoo & nbsp; Jim Bouchard, & nbsp;Sensei-johtaja. & Nbsp;

Joitakin ihania määritelmiä ja piirteitä siitä, mitä Agile-johtaja on, löytyy tässä vaihtelevat uteliaisuudesta ja avoimesta sopeutumiseen ja valtuuttamiseen ja sitten empaattiseen ja emotionaalisesti älykkääseen ja ennen kaikkea oppimaan tarjoamaan kansalaisilleen itsenäisyyttä ja turvallisuutta parhaaksi. Mikään näistä ei kuitenkaan ole uraauurtava itsessään eikä itsessään, koska ne ovat hyviä johtajia vankkaina vuokralaisina riippumatta siitä, millä tavalla organisaatio käyttää, mutta siinä on kysymys ongelman ydin. Jos johtajat pitävät Agileä sellaisena, että organisaation muut kerrokset vähentävät ehkä projektinhallintaa tai ohjelmistokehitystä, jota voidaan hallita samalla tavalla kuin ne ovat tehneet koko työelämänsä?

Kuinka monta ohjelmaa aluksella?

Näkyvissä olevat menestystarinat & nbsp; "ei". Jäljitellä todella menestyksekkäitä johtajia, kuten Amazonin Jeff Bezosia tai GM: n General Motors 'Mary Barraa, joka & nbsp;elää ja hengitä Agile& nbsp; tai tarvitsemme johtajuutta, joka vie Agile sydämeensä kaikkein vakavimmilla tavoilla, täydentämällä tosiasiallisesti menetelmää ja ottaa & nbsp;innovaatiokuvat ja johdon sprintit& Nbsp; itse.

On mielenkiintoista huomata, että Agile menestyvät yritykset ovat enimmäkseen omaperäisempiä kuin ne ovat strategia-asuntoja ja että kaikki suuret nimet sanovat oikeat asiat sen suhteen, mitä he pitävät parhaaksi käytännöksi rakentaa Agile-organisaatioita johtajuustasolla, kuten näillä "5 Agile-organisaatioiden tavaramerkit" McKinsey tai tämä rohkaiseva pala CIO: n rooli organisaatiossa & nbsp;Deloitte, useimmat edellä esitetyistä esimerkeistä ovat saapuneet Agile-virkaan sisäisellä sysäyksellä. & nbsp;

Osana sen syystä saattaa olla epäselvyys siitä, miten Agile on ajattelutapa, joka ei ole pelkästään useimpien organisaatioiden kaikilla tasoilla toimiva työtapa, eikä nämä konsulttiyritykset ole poikkeus. Toinen selitys pyörii siihen, että syvästi pidettyjen uskomusten muuttaminen hallituksen tasolla ei ole helppo tehtävä, vaan sen rajoittaminen prosessiin, olipa se sitten Agile-valmentajien armeija, on paljon tuottoisampi polku.

Tämän seurauksena johtajat ovat toistaiseksi jopa niissä yrityksissä, joissa on Agile-käyttöönottoja, jotka tuottavat paikallisia maagisia tuloksia, harvoin Agile itseään ehkä poikkeuksena CIO: sta tai CTO: sta, mutta monet organisaatiot alkavat ymmärtää, että heidän suurin arvo on heidän kansansa ja että jos he haluavat menestystä kaikkialla, he tarvitsevat johdon käytäntöjen ja ketterän välisen henkisen kuilun ja omaksuvat sen kokonaisvaltaisena ajattelutavan muutoksena.

Ketterä ja hierarkiat

Jotkut äänet vaativat ketterää ja johtajuutta, joka on määritelty malliksi rakenteesta, jota olemme tottuneet, ovat lopulta yhteensopimattomia. Se, että hierarkkisille rakenteille, jotka ovat peräisin tuhansia vuosia aidosti ketterässä organisaatiossa, ei ole olemassa, koska uuden työn muodon luonne merkitsee sitä, että perinteisiä valvontamekanismeja ei tarvita, kun taas sen sijaan se perustuu tarpeeksi hyvää tahtoa ja henkilökohtaista vastuuta. Toisin sanoen, jos organisaatio koostuu riittävän Agile-tiimeistä, joilla on itsenäisyys, toimeksianto epäonnistua, innovoida ja luoda sekä riittävästi itsetuntemusta ja emotionaalisia investointeja yleiseen näkemykseen onnistumiseksi, ei ole tarvetta mikrorakentamiseen , pelottava, ohjannut menneisyyden johtaja.

Jeff Dalton, kirjailija & nbsp;Suuri iso ketterä& Nbsp;kirjoittaa "itseorganisaation" Tässä artikla oikeutettu "Olla ketterä Vaadittu vahva johtajuus: Ei vain sellaista, jota olemme käyttäneet". & Nbsp;Yksi malli ajatuksen tueksi, hän kirjoittaa, on& Nbsp;Ketterä suorituskyky Holarkia& Nbsp;(APH) AgileCxO.org: sta& nbsp; on johtamismalli, joka tarjoaa itsensä organisoivan ketterän arkkitehtuurin määritelmän, jossa on tavoitteet, halutut tulokset ja suuntaviivat ketterille johtajille ja joukkueille, jotka yrittävät saavuttaa laajamittaista ketteryyttä käyttämällä itsejärjestelyjä.

Neuvoa näyttää toistuvan joistakin parhaista Agile-johtajista Sirin kanssa. Richard Branson of Virgin neuvoo johtajia ota askel taaksepäin ja anna muiden paistaa ja Paul Polman& nbsp; Unileverista rohkeasti & nbsp; kannattaa kulttuuria, joka yhdistää suurempaa hyvää, ei tiettyä hierarkiaa.

Mahdollisuudet ovat, mikään organisaatio ei koskaan tule todella onnistuneeksi, jos sillä ei ole täysin ketterää johtoryhmää ja että tulevaisuuden hyvät johtajat ovat DevOps-ajattelutapa ja aidosti ketterät – ihmiset pakkomielle, joustava, avoin , & nbsp; tarkoitukseen perustuva, utelias, ystävällinen, intohimoinen ja myötätuntoinen, valtuuttava ja valtavasti emotionaalisesti älykäs, ei suljettu, suojaava, mikromuotoilu, numerot, politiikka, järjestys ja hierarkia.

">

Hierarkiat – ajatus menneisyydestä?Pexels royalty free-kuvia

Mikä on ketterä johtaja?

Yhä useammilla kyselyillä, jotka osoittavat, että useimmat organisaatiot tunnustavat Agile ja DevOpsin valtavan arvon ja miten ne voivat nopeasti muuttaa minkä tahansa teollisuuden kilpailukykyä, meillä on hyvä syy uskoa tämän nopeasti rakentuvan, jatkuvasti muuttuvan, ketterän ja innovatiivisen version ajattelutapa tulee lähitulevaisuudessa leviävä tapa toimia.

Kysymys sitten tulee siitä, tarvitaanko Agile-johtajuutta Agile-organisaatioiden saavuttamiseksi. Monet ovat vakuuttuneita siitä, että teemme, eikä heidän poissaolonsa vuoksi taata mitään organisaatiota siitä, että he saavat hyviä tuloksia mihin tahansa sellaiseen muutokseen, jonka he aloittavat. "Älä edes yritä muuttaa organisaatiota ennen kuin voit muuttaa itseäsi", sanoo Jim Bouchard, kirjoittaja Sensei-johtaja.

Joitakin ihania määritelmiä ja piirteitä siitä, mitä Agile-johtaja on, löytyy täältä vaihtelevasta ja avoimesta mukautuvaan ja valtuuttavaan ja sitten empaattiseen ja emotionaalisesti älykkääseen ja ennen kaikkea oppimiseen, miten tarjota kansalaisilleen itsenäisyyttä ja turvallisuutta. heidän paras. Mikään näistä ei kuitenkaan ole uraauurtava itsessään eikä itsessään, koska ne ovat hyviä johtajia vankkaina vuokralaisina riippumatta siitä, millä tavalla organisaatio käyttää, mutta siinä on kysymys ongelman ydin. Jos johtajat pitävät Agileä sellaisena, että organisaation muut kerrokset vähentävät ehkä projektinhallintaa tai ohjelmistokehitystä, jota voidaan hallita samalla tavalla kuin ne ovat tehneet koko työelämänsä?

Kuinka monta ohjelmaa aluksella?

Menestystarinat, joita näemme, viittaavat siihen, että "ei ole". Voit jäljitellä todella onnistuneita johtajia, kuten Amazonin Jeff Bezosia tai GM: n General Motorsin Mary Barraa elää ja hengitä Agile tai tarvitsemme johtajuutta, joka vie Agile sydämeensä kaikkein vakavimmilla tavoilla, täydentämällä tosiasiallisesti metodologiaa ja jolla on innovaatiokuvat ja johdon sprintit itse.

On mielenkiintoista huomata, että Agile menestyvät yritykset ovat enimmäkseen omaperäisempiä kuin ne ovat strategia-asuntoja ja että kaikki suuret nimet sanovat oikeat asiat sen suhteen, mitä he pitävät parhaaksi käytännöksi Rakenna Agile-organisaatiot johtotasolla, kuten McKinseyn nämä "5 ketterien organisaatioiden tavaramerkit" tai tämä rohkaiseva osa CIO: n roolista organisaatiossa Deloitteilta, suurin osa edellä mainituista esimerkeistä on saapunut ketterään viestiinsä sisäisellä kannustimella.

Osana sen syystä saattaa olla epäselvyys siitä, miten Agile on ajattelutapa, joka ei ole pelkästään useimpien organisaatioiden kaikilla tasoilla toimiva työtapa, eikä nämä konsulttiyritykset ole poikkeus. Toinen selitys pyörii siihen, että syvästi pidettyjen uskomusten muuttaminen hallituksen tasolla ei ole helppo tehtävä, vaan sen rajoittaminen prosessiin, olipa se sitten Agile-valmentajien armeija, on paljon tuottoisampi polku.

Tämän seurauksena johtajat ovat toistaiseksi jopa niissä yrityksissä, joissa on Agile-käyttöönottoja, jotka tuottavat paikallisia maagisia tuloksia, harvoin Agile itseään ehkä poikkeuksena CIO: sta tai CTO: sta, mutta monet organisaatiot alkavat ymmärtää, että heidän suurin arvo on heidän kansansa ja että jos he haluavat menestystä kaikkialla, he tarvitsevat johdon käytäntöjen ja ketterän välisen henkisen kuilun ja omaksuvat sen kokonaisvaltaisena ajattelutavan muutoksena.

Ketterä ja hierarkiat

Jotkut äänet vaativat ketterää ja johtajuutta, joka on määritelty malliksi rakenteesta, jota olemme tottuneet, ovat lopulta yhteensopimattomia. Se, että hierarkkisille rakenteille, jotka ovat peräisin tuhansia vuosia aidosti ketterässä organisaatiossa, ei ole olemassa, koska uuden työn muodon luonne merkitsee sitä, että perinteisiä valvontamekanismeja ei tarvita, kun taas sen sijaan se perustuu tarpeeksi hyvää tahtoa ja henkilökohtaista vastuuta. Toisin sanoen, jos organisaatio koostuu riittävän Agile-tiimeistä, joilla on itsenäisyys, toimeksianto epäonnistua, innovoida ja luoda sekä riittävästi itsetuntemusta ja emotionaalisia investointeja yleiseen näkemykseen onnistumiseksi, ei ole tarvetta mikrorakentamiseen , pelottava, ohjannut menneisyyden johtaja.

Jeff Dalton, kirjailija Great Big Agile kirjoittaa "itseorganisaatiosta" tässä artikkelissa "Olennainen kyky vaatia vahvaa johtajuutta: ei vain sellaista, jota käytämme". Yksi malli ajatuksen tueksi, hän kirjoittaa, on Ketterä suorituskyky Holarkia (APH) AgileCxO.org: sta on johtamismalli, jossa määritellään itsensä organisoiva ketterä arkkitehtuuri, jossa on tavoitteet, halutut tulokset ja suuntaviivat ketterille johtajille ja joukkueille, jotka yrittävät saavuttaa laajamittaista ketteryyttä käyttämällä itsejärjestelyjä.

Neuvoa näyttää toistuvan joistakin parhaista Agile-johtajista Sirin kanssa. Richard Branson of Virgin neuvoo johtajia ottamaan askeleen taaksepäin ja antamaan muille loistaa ja Paul Polman Unileverista rohkaisemaan rohkeasti kulttuuria, joka kokoontuu suuremman hyvän, ei tietyn hierarkian ympärille.

Mahdollisuudet ovat, mikään organisaatio ei koskaan tule todella onnistuneeksi, jos sillä ei ole täysin ketterää johtoryhmää ja että tulevaisuuden hyvät johtajat ovat DevOps-ajattelutapa ja aidosti ketterät – ihmiset pakkomielle, joustava, avoin , Tarkoituksenmukainen, utelias, ystävällinen, intohimoinen ja myötätuntoinen, valtuuttava ja valtavasti emotionaalisesti älykäs, ei suljettu, suojaava, mikrorakentaminen, numerot, politiikka, järjestys ja hierarkia.