Ketterä sydän ei ole McKinsey Power Point



<div _ngcontent-c14 = "" internalhtml = "

Sydän tai PowerPointUnsplash – Royalty Free

Parin viime vuoden aikana, 17 vuotta sen syntymisen jälkeen manifestinäyttää siltä, ​​että Agile kuin konsepti on vihdoin ikääntynyt filosofiana ja ajattelutavalla sen sijaan, että se olisi asetettu käytäntöihin ja pelkkä projektinhallintamenetelmä.

Lisää on kirjoitettu Agilen roolista ohjelmistokehityksen ulkopuolella hallintokäytäntöjä, enemmän ääniä keskustellaan siitä ajattelutapana eikä pelkänä toimintatapana, sen pitkän aikavälin tulevaisuutena ja sen keskeisenä asemana kuumemmin käsiteltävän työn tulevaisuudessa.

On tietysti ääniä, jotka vastustavat ehdottomasti Agilen käyttöä organisaatiossa, mutta joskus nämä vastalauseet käyttävät sitä käytännön mallina, joka ei ole vastoin avoimen, älykkään joustavuuden henkeä. usein häviää melua. Seuraavien vuosien aikana näemme todennäköisesti paljon puhtaampaa keskustelua siitä, miten Agile on mielentila, eikä tapa siirtyä sen jälkeen.

Yksi tärkeimmistä syistä, miksi keskustelu on lämmennyt, on se, että aidosti ketterien yritysten tulokset ovat kiistatta. Nämä tulokset tulivat tunnetusti yksinomaan teknologia-jättiläisiltä Silicon Valey -yhtiöstä, mutta yhä useammat suuret organisaatiot, jotka ovat paljon epäselviä toimialoja, liittyvät puolueeseen. Nämä yritykset ovat joko luoneet tai muuttaneet sisäistä innovaatiokulttuuria, joka näkee heidät kilpailijoidensa edessä voidessaan kiinnittää loppukuluttajansa huomion pääasiassa käyttämällä Agileä kaikkialla, tavalla, joka vastaa useimpia työntekijöitä.

Jos tarkastelemme yrityksiä, jotka ovat hyvin matkalla kohti todellisen Agile-organisaation rakentamista, voimme melkein aina jäljittää sen sisäiseen sysäykseen muutoksen syvälle ja saavuttamiseksi. Huolimatta siitä, kuinka tärkeä muutos on, ja vaikka perinteisesti yritykset harjoittavat perustavanlaatuisia muutoksia vain, jos joku iso strategia-talo suunnittelee ne tai ainakin pakottaa ne hallitukseen, näyttää siltä, ​​että suurimmaksi osaksi järjestöt menestyvät Agile-ohjelmalla on paljon enemmän itsensä tekemistä, kun he haluavat muutosta kuin konsultointiin.

Verrattuna "perinnöllinen muutos" tai "digitaalinen muuntaminen" ohjelmat, jotka ovat käynnistäneet raskaat kannet paratiisi laudoille, Agile näyttää paljon enemmän vihreältä alueelta. Se on syntynyt ratkaisuna siihen, mikä on tehokasta ja toimii, ennen kaikkea ohjelmistokehityksessä ja sen jälkeen yleensä projektinhallinnassa, ja on nyt alkanut kiittää mielellään mihinkään muuhun toimintoon, joka vaatii nopeaa, toistavaa, toteutusta ja sitä. on levinnyt hiljaa ja epävirallisesti, mikä on valtava muutos edellä mainituista malleista, ja konsultointiyritykset kulkevat nopeammin kiinni vaunuun hyppäämään kuin kuljettavat tätä junaa.

Tämä selittää myös, miksi heidän pyrkimyksensä osoittaa ymmärtävän Agile "parhaat käytännöt" ovat vaatimattomia ja reaktiivisia ja vähentyneet tiettyyn osaan heidän ponnisteluistaan, kun taas suurin osa buzz-word-bingosta on edelleen vahvasti keskustelemassa "digitaalinen".

Useimmat konsulttiyritykset vaativat, että digitaalinen muunnos on korkeampi käsite – kaikki-kaikki-kaikki-päämäärä, kun taas Agile ottaa takapenkin tämän muutoksen toteutusosaksi, mutta onko se oikea? Ketterä ajattelutapa voidaan luultavasti pitää korkeampana käsitteenä, koska se on pitkään valmistunut perintö tai digitaaliset muutokset, jotka ovat juuri tällä hetkellä hygieenisiä. & Nbsp;

Tarkasteltaessa Agile – Google, Spotify, GM tai Amazon – edelläkävijöitä – mikään suurista 4 konsulttiyrityksistä ei voi sanoa "kyllä, minä olen, kirjoitin tämän maagisen 50M-strategia-kannen tavalliseen tapaan, antoi näille kavereille suunnitelman siitä, miten tulla ketteräksi ytimelle, ja tässä ne ovat, he ovat tehneet sen ja katsoneet heidän menestystarinaansa".

Jotkut väittävät, että esimerkkejä parhaista käytännöistä Agile-organisaatioiden rakentamiseksi sellaisille johtotasolle kuin nämä "5 Agile-organisaatioiden tavaramerkit" McKinsey tai tämä & nbsp; rohkaiseva pala & nbsp;CIO: n rooli organisaatiossa & nbsp;Deloitte on niin vaatimattomia, että niiden haluttomuus vetää johtajaa syrjään sanottavaan kaupalliseen motiiviin "katso, kukaan ei tarvitse tietää, mutta haluan näyttää teille, mitä tämä on, 3 saraketta, tehdä, tehdä, tehdä, viettää päivä rakastumaan Agile-tai Scrumiin, Kanbaniin, DevOpsiin tai yksinkertaisesti henkiseen joustavuuteen eikä koskaan on tehty, ok?".

Haittatekijä olisi, että vaikka ne eivät ole suunnitelleet ja toteuttaneet ketterää muunnosta, konsultointiyritykset ovat nopeasti tunnistaneet transformatiivisen potentiaalin ja sen valtavan vaikutuksen, jonka ero on organisaation eri tasojen välisessä ymmärryksessä, ja ovat päättäneet suojella toimintahäiriö kaupallisista syistä, jotta se voisi myydä perinteisiä istuimiensa malleja, tällä kertaa ketterien valmentajien armeissa, joita he tarjoavat kullekin organisaatiolle. & nbsp;

Vaikka ohjelmistokehityksessä teollisuus siirtyy hitaasti pois lämpimien elinten konsultointikehyksestä ja vaatii paljon enemmän menestykseen perustuvia malleja, kun on kyse kulttuurimuutoksista, strategia-talot kaikkialla eivät ole vielä löytäneet kaavaa toimiakseen heille veloitetaan organisaation DNA: n muuttamisesta avoimeksi, joustavaksi ja inhimilliseksi ja he eivät vielä osaa veloittaa yrityksen (tai jopa johtoryhmän) tarkoituksen, epätavanomaisen tietämyksen, jatkuvan oppimisen halun kannustamisesta ja & nbsp; passion & nbsp; näin ollen he eivät tiedä, miten veloittaa siitä, että heidät todellakin ketterät sydämensä sydämissä.

Jos he eivät selviä sitä nopeasti, mahdollisuudet ovat, tulevaisuus kuuluu organisaatioille, jotka tulevat ketteriksi peilillä ja Google-esityksellä ja ei-neuvontapalvelun ylitarjonnalla.

& Nbsp;

">

Sydän tai PowerPointUnsplash – Royalty Free

Viimeisten parin vuoden aikana, 17 vuoden kuluttua sen syntymästä manifestissa, näyttää siltä, ​​että Agile on konsepti lopulta ikääntynyt filosofiana ja ajattelutavalla sen sijaan, että heidät pakotettaisiin tiettyihin käytäntöihin ja pelkään projektinhallintaan metodologia.

Enemmän kirjoitetaan Agilen roolista ohjelmistokehityksen ulkopuolella ja hallintokäytäntöihin, enemmän ääniä keskustellaan siitä ajattelutapana eikä pelkänä toimintatapana, sen pitkän aikavälin tulevaisuutena ja sen keskeisenä asemana tulevaisuudessa keskustelluissa töissä kovia.

On tietysti ääniä, jotka vastustavat ehdottomasti Agilen käyttöä organisaatiossa, mutta joskus nämä vastalauseet käyttävät sitä käytännön mallina, joka ei ole vastoin avoimen, älykkään joustavuuden henkeä. usein häviää melua. Seuraavien vuosien aikana näemme todennäköisesti paljon puhtaampaa keskustelua siitä, miten Agile on mielentila, eikä tapa siirtyä sen jälkeen.

Yksi tärkeimmistä syistä, miksi keskustelu on lämmennyt, on se, että aidosti ketterien yritysten tulokset ovat kiistatta. Nämä tulokset tulivat tunnetusti yksinomaan teknologia-jättiläisiltä Silicon Valey -yhtiöstä, mutta yhä useammat suuret organisaatiot, jotka ovat paljon epäselviä toimialoja, liittyvät puolueeseen. Nämä yritykset ovat joko luoneet tai muuttaneet sisäistä innovaatiokulttuuria, joka näkee heidät kilpailijoidensa edessä voidessaan kiinnittää loppukuluttajansa huomion pääasiassa käyttämällä Agileä kaikkialla, tavalla, joka vastaa useimpia työntekijöitä.

Jos tarkastelemme yrityksiä, jotka ovat hyvin matkalla kohti todellisen Agile-organisaation rakentamista, voimme melkein aina jäljittää sen sisäiseen sysäykseen muutoksen syvälle ja saavuttamiseksi. Huolimatta siitä, kuinka tärkeä muutos on, ja vaikka perinteisesti yritykset harjoittavat perustavanlaatuisia muutoksia vain, jos joku iso strategia-talo suunnittelee ne tai ainakin pakottaa ne hallitukseen, näyttää siltä, ​​että suurimmaksi osaksi järjestöt menestyvät Agile-ohjelmalla on paljon enemmän itsensä tekemistä, kun he haluavat muutosta kuin konsultointiin.

Verrattuna "vanhoihin muutoksiin" tai "digitaalisiin muutosohjelmiin", jotka ovat käynnistäneet raskaat kannet, paratiisi levyt, Agile näyttää paljon vihreämmältä alalta. Se on syntynyt ratkaisuna siihen, mikä on tehokasta ja toimii, ennen kaikkea ohjelmistokehityksessä ja sen jälkeen yleensä projektinhallinnassa, ja on nyt alkanut kiittää mielellään mihinkään muuhun toimintoon, joka vaatii nopeaa, toistavaa, toteutusta ja sitä. on levinnyt hiljaa ja epävirallisesti, mikä on valtava muutos edellä mainituista malleista, ja konsultointiyritykset kulkevat nopeammin kiinni vaunuun hyppäämään kuin kuljettavat tätä junaa.

Tämä selittää myös, miksi heidän pyrkimyksensä osoittaa Agile "parhaita käytäntöjä" ovat vaatimattomia ja reaktiivisia ja vähentyneet tiettyyn osaan heidän ponnisteluistaan, kun taas suurin osa buzz-word-bingosta on edelleen tiukasti keskustelemassa "digitaalisesta".

Useimmat konsulttiyritykset vaativat, että digitaalinen muunnos on korkeampi käsite – kaikki-kaikki-kaikki-päämäärä, kun taas Agile ottaa takapenkin tämän muutoksen toteutusosaksi, mutta onko se oikea? Ketterä kuin ajattelutapa voidaan luultavasti pitää korkeampana käsitteenä, koska se pysyy pitkään menneinä loppuun saakka tai digitaaliset muutokset, jotka ovat juuri tällä hetkellä hygieenisiä.

Agile-Googlen, Spotifen, GM: n tai Amazonin edelläkävijöitä – mikään suurista 4 konsulttiyrityksistä ei voi sanoa "kyllä, minä, minä kirjoitin tämän maagisen 50M-strategia-kannen tavalliseen tapaan, antoi näille kavereille suunnitelman siitä, miten tulla Ketterä ytimeen, ja täällä he ovat tehneet sen ja katsoneet heidän menestystarinaansa.

Jotkut väittävät, että esimerkkejä parhaista käytännöistä Agile-organisaatioiden rakentamiseksi johtajuustasolle, kuten näihin "5 Agile-organisaatioiden tavaramerkit"McKinsey tai tämä rohkaiseva kappale." CIO: n rooli organisaatiossa Deloitte on niin vaatimattomia, että niille haluttomia kaupallisia motiiveja voidaan kiinnittää heidän haluttomuuteensa vetää johtajaa sanomaan "katso, kukaan ei tarvitse tietää, mutta haluan näyttää teille, mitä tämä on, 3 saraketta, tehdä, tehdä, tehdä, vietetään päivä rakastua Agile-tai Scrum, Kanban, DevOps tai yksinkertaisesti henkistä joustavuutta ja ei koskaan tehdä, ok? ".

Haitat olisivat, että vaikka ne eivät ole suunnitelleet ja toteuttaneet ketterää muunnosta, konsultointiyritykset ovat nopeasti tunnistaneet transformatiivisen potentiaalin ja sen valtavan vaikutuksen, joka on erilaisilla ymmärryksillä organisaation eri tasojen välillä, ja ovat päättäneet suojella kaupallisista syistä johtuva toimintahäiriö, jotta se voisi myydä perinteisiä istumapukumallejaan tällä kertaa ketterien valmentajien armeissa, joita he tarjoavat kullekin organisaatiolle.

Vaikka ohjelmistokehityksessä teollisuus siirtyy hitaasti pois lämpimien elinten konsultointikehyksestä ja vaatii paljon enemmän menestykseen perustuvia malleja, kun on kyse kulttuurimuutoksista, strategia-talot kaikkialla eivät ole vielä löytäneet kaavaa toimiakseen heille veloitetaan organisaation DNA: n muuttamisesta avoimeksi, joustavaksi ja inhimilliseksi ja he eivät vielä osaa veloittaa yrityksen (tai jopa johtoryhmän) tarkoituksen, epätavanomaisen tietämyksen, jatkuvan oppimisen halun kannustamisesta ja intohimo, joten he eivät tiedä, miten veloittaa siitä, että heidät todellakin ketterät sydämensä sydämissä.

Jos he eivät selviä sitä nopeasti, mahdollisuudet ovat, tulevaisuus kuuluu organisaatioille, jotka tulevat ketteriksi peilillä ja Google-esityksellä ja ei-neuvontapalvelun ylitarjonnalla.