Seitsemän vaihetta innovaatiokulttuurin luomiseen



<div _ngcontent-c14 = "" internalhtml = "

Luovuus ei ole vain taiteilijoiden alue: se kuuluu myös työhön.Kuva: Christina Morillo Pexelsin kautta.

Jos pyysimme sinua kuvittelemaan luovaa henkilöä, saatat kuvitella taiteilijaa, jolla on maalattuja vaatteita, tai suunnittelija, joka lanseeraa vallankumouksellisen uuden tuotteen tai jopa lapsen.

Se, mitä melkein varmasti ei olisi ajatellut, on toimistokotelo.

Luulemme, että luovuus tapahtuu laajoissa avoimissa tiloissa, värikkäissä huoneissa ja sotkuisissa studioissa. Se tapahtuu häiriöstä ja kokeilusta keskiyöllä tai klo 3, ei keskipäivänä.

Se voi olla totta. Mutta on myös totta, että luovuus ja innovaatio tapahtuvat välillä 9–5, kokoushuoneessa, jossa on pukuja.

Tässä sarjassa luovuutta alettiin tarkastella mitä luovuus todella onja miten yksilöt ja ryhmät voivat edistää sitä. Tässä artikkelissa kiinnitämme huomiota luovuuteen organisaation tasolla. Kuten mainitsimme edellisessä artikkelissamme, tämän sarjan oivallukset on otettu kurssista arvo-ohjattu johtajuuden tohtoriohjelma.

#Creativity voi tapahtua kennossa tai kokoushuoneessa, jos noudatat näitä 7 periaatetta @ValuesDrivenin kautta.

Innovaatiokulttuurin luominen

Harvard Business Schoolin Teresa Amabilin seitsemän luovuusstrategiaa voidaan käyttää tarkistuslistana johtajille, jotka haluavat luoda kulttuurin, jossa ideoita virtaa. Seuraavassa tarkastellaan kaikkia hänen ideoitaan, piirtämällä esimerkkejä organisaatioiden innovaatioprosesseista.

# 1: Tyhjennä tavoiteasetus

Amabile löysi paradoksaalisen totuuden: tavoitteiden on oltava riittävän selkeitä, jotta he voivat kohdistaa tiimin jäsenet ja myös tarpeeksi löysät, että tiimin jäsenillä on itsenäisyys näiden tavoitteiden saavuttamiseen. Se on se autonomia ja kyky, että se voi yhdistää ideoita ja tuoda uusia näkökulmia, mikä mahdollistaa todellisen luovuuden.

Miten johtajat saavuttavat selkeän tavoiteasetuksen? Tulosten on oltava konkreettisia. Yksi esimerkki: Motorolan tavoitteena oli vähentää aika, joka kului vuoden lopun kirjojen sulkemiseen kuudesta viikosta neljään päivään (Thompson, Hochwater, & Mathys, 1997). Se on venytystavoite, mutta myös selkeä ja konkreettinen, mitattavissa oleva kyky. Lisäparannukset eivät auta sinua saavuttamaan tämän tavoitteen: se aikoo toteuttaa luovuutta ja innovaatioita.

# 2: Työtehtävät, jotka vastaavat yksilön etuja ja tarjoavat positiivisen haasteen

Kun ihmiset löytävät työnsä mielekkääksi, he myös pitävät sitä motivoivana. Motivoidut tiimin jäsenet ovat pysyvämpiä ja antavat enemmän palautetta järjestelmälle, mikä edistää innovointia. Joten mikä tekee työstä mielekästä? Yksi tapa on varmistaa, että se sopii hyvin yksilölle.

Keskeinen johtotehtävä on yhdistää työ, joka on tehtävä yhdessä ihmisten kanssa, joilla on molemmat taidot ja kiinnostusta tehdä se. Kun teemme tuon maagisen ottelun, meistä on parempi mahdollisuus nähdä, että innovaatio tapahtuu, koska työ on merkityksellisempi yksilölle.

# 3: Avoimet viestintäjärjestelmät

Kolmas käytäntö innovaatioiden mahdollistamiseksi on luoda avoimet viestintäjärjestelmät, jotka helpottavat ideoiden vaihtoa, koordinointia ja yhteistyötä. Tämä on erityisen tärkeää yritysten johtajille, jotka on koulutettu "business-as-science" -mallissa (Barry & Meiden, 2014), johon liittyy pikemminkin muodollinen prosessi ja analyysi kuin käytännön ongelmanratkaisu. IDEO: n kaltaisten ryhmien, monien liike-elämän oppilaitosten ja yritysten piirtäminen vaikuttaa suunnittelupalveluihin, joissa johtajat voivat kokea innovaatioita ja ongelmanratkaisua teatterin, kuvataiteen, musiikin ja tanssin ja jopa gastronomisen taiteen avulla. Nämä tuntoympäristöt rakentavat yhteistyötä ja avaavat uusia viestintäkanavia ja luovuutta.

Useimmilla meistä ei ole pääsyä design-studioihin, mutta meidän on edelleen helpotettava ideoiden vaihtoa, koordinointia ja yhteistyötä. Miten teemme sen? Yksi tärkeä keino on kehittää vahvoja työtovereita. Laadukkaat suhteet ja tuloksena syntynyt psykologinen turvallisuus mahdollistaa oppimisen organisaatioissa ja edistää innovointia (Carmelli, Brueller, & Dutton, 2008).

# 4: Palaute, joka on usein, rakentava ja tukeva

Innovaatio tapahtuu harvoin a Eureka! hetki. Sen sijaan se on peräisin pienistä havainnoista, ideoiden yhdistelmistä ja minikokeista, jotka antavat meille nopean palautteen, jonka avulla voimme sopeutua. Tämä palaute- ja sopeutumisprosessi on yksi neljästä vaiheesta: Suunnittelu, rakentaminen, suorittaminen, analysointi (Thomke, 2003). Aloita sitten. Suurissa projekteissa sykli voi tapahtua tuhansia kertoja.

# 5: Tasapuoliset ja antelias palkinnot ja tunnustaminen

Kuten olemme usein havainneet tässä sarakkeessa, järjestelmien on tuettava tavoitteitasi. Tämä tarkoittaa, että jos haluat innovaatiokulttuurin, sinun on palkittava ja tunnustettava innovatiivinen käyttäytyminen, myös riskinotto, vaikka tulokset eivät olekaan välittömästi positiivisia.

Tähän voisi sisältyä työntekijöiden vapaa-ajan antaminen intohimohankkeille, tarjonnan ja myynninedistämisen tarjoaminen niille, jotka osallistuvat innovatiivisiin ideoihin tai juhlivat innovatiivisia ponnisteluja tiimikokouksen aikana.

Eräässä esimerkissä Tucker ja Edmonson (2003) totesivat, että sairaanhoitajat menettivät keskimäärin 33 minuuttia siirtymässä tarpeettomaan työhön ehkäisevien vikojen vuoksi. Muutamat yksinkertaiset muutokset olisivat voineet ratkaista ongelmat, mutta sairaanhoitajat painostivat näin tuottavuutta, heillä ei ollut aikaa innovointiin.

# 6: Tarpeettoman byrokratian puuttuminen

Byrokratia estää innovaatiota kahdella tavalla. Se luo pitkät viiveet ja institutionaaliset kiihdytykset, jotka hidastavat innovaatiota merkityksettömyyteen asti, ja se demotivoi innovaattorit asettamalla tiepolkuja matkallaan. Innovaatioiden suuret johtajat näkevät työnsä poistavan byrokratian ja kannustavat jatkuvaan ja nopeaan kokeiluun.

Kauan sitten kollegamme ilmaisi pettymyksensä organisaation työjärjestelmien hyväksymisjärjestelmistä. Hän mainitsi mahdollisten kannattavien matkojen välttämisen, koska vaadittavat paperityöt olivat tuntikausia. Tällä pienellä tavalla hänen organisaationsa rankaisti innovaatioita ja kunnianhimoa byrokratian kautta.

# 7: Tukeva yhteistyö

Viimeinen tekijä innovoinnin edistämisessä on tukeva yhteistyö ryhmien, yksiköiden ja toimialojen välillä. Lempikuvaamme tästä on tutkimus, joka koostui kymmenestä vakiintuneesta teknologiayrityksestä, jotka olivat yhteistyössä muiden yritysten kanssa innovaatiota varten (Davis & Eisenhardt, 2011). Tutkijat totesivat, että kun kaksi kumppanuutta olivat yhteistyössä, se johti innovaatioiden lisääntymiseen patenttien ja osallistujien luokitusten perusteella. Kumppanuusyhteistyö johti siihen, että 18 uutta patenttia ja osallistujien arvosanaa 9 oli 10 pisteen asteikolla verrattuna alhaisimpiin yhteistyöhintoihin, joilla ei ollut uusia patentteja ja luokituksia 2.

__

Me rakastamme Amabile-luetteloa tekijöistä, jotka edistävät innovaatiota, että he eivät vaadi ”taiteellisia” lähestymistapoja. Ne voivat olla järjestelmällisiä ja yrityskohtaisia ​​- ja kun ne ovat paikallaan, luovuuden luovuus tapahtuu. Seuraavassa tämän artikkelin artikkelissa tarkastellaan, miten johtajat ja yritykset voivat kannustaa epäonnistumiseen (kyllä ​​- todella kannustaa sitä) innovaation kasvualustana. Miten saat luovia? Kerro meille Twitteristä, @ValuesDriven.

__

Viitteet:

Amabile, T. (2011). Miten tappaa luovuutta. S. Johnsonissa (toim.). & Nbsp; Innovaattorin keittokirja: Mitä tulee seuraavaan keksintöön. New York: Riverhead Books, s. 38-63.

Amabile, T., Basade, S., Mueller, J. & amp; Staw, B. (2005). Vaikuta ja luovuutta työssä. Hallintotiede neljännesvuosittain, 50367 – 403.

Amabile, T. M., & amp; Pratt, M. G. (2016). Organisaation luovuuden ja innovoinnin dynaaminen komponenttimalli: Edistyminen, merkityksen tekeminen. Organisaatiokäyttäytyminen.

Barry, D., & amp; Meimum, S. (2014). Tutustu liike-elämän studioon. Journal of Management Education, 1-23.

Carmeli, A., Brueller, D., & amp; Dutton, J. E. (2009). Oppimiskäyttäytyminen työpaikalla: Korkealaatuisten ihmissuhteiden ja psykologisen turvallisuuden rooli. Järjestelmätutkimus ja käyttäytymistiede 2681-98.

Davis, D. P., & amp; Eisenhardt, K. M. (2011). Pyörivä johtajuus ja yhteistyöhön perustuva innovaatio: Rekombinaatioprosessit symbioottisissa suhteissa. Hallinnollinen tiedekunta neljännesvuosittain56 (2), 159-201. doi: 10,177 / 0001839211428131.

Thompson, K. R., Hochwater, W. A., & amp; Mathys, N. J. (1997). Stretch-tavoitteet: Mikä tekee niistä tehokkaita? Johtoryhmän akatemia, 11(3), 48-60.

Tucker, A., & amp; Edmondson, A. (2003). Miksi sairaalat eivät opi epäonnistumisista: organisaation ja psykologisen dynamiikan, joka estää järjestelmän muutosta. Kalifornian johdon katsaus, 45(2).

Thomke, S. (2003). Kokeilu ja oppiminen. Sisään Kokeilukysymykset: Uusien innovaatioteknologioiden vapauttaminen. Boston: Harvard Business School Press, s. 89-128.

">

Luovuus ei ole vain taiteilijoiden alue: se kuuluu myös työhön.Kuva: Christina Morillo Pexelsin kautta.

Jos pyysimme sinua kuvittelemaan luovaa henkilöä, saatat kuvitella taiteilijaa, jolla on maalattuja vaatteita, tai suunnittelija, joka lanseeraa vallankumouksellisen uuden tuotteen tai jopa lapsen.

Se, mitä melkein varmasti ei olisi ajatellut, on toimistokotelo.

Luulemme, että luovuus tapahtuu laajoissa avoimissa tiloissa, värikkäissä huoneissa ja sotkuisissa studioissa. Se tapahtuu häiriöstä ja kokeilusta keskiyöllä tai klo 3, ei keskipäivänä.

Se voi olla totta. Mutta on myös totta, että luovuus ja innovaatio tapahtuvat välillä 9–5, kokoushuoneessa, jossa on pukuja.

Tässä sarjassa luovuutta kohtaan aloimme tarkastella sitä, mikä luovuus todella on, ja miten yksilöt ja ryhmät voivat edistää sitä. Tässä artikkelissa kiinnitämme huomiota luovuuteen organisaation tasolla. Kuten mainitsimme edellisessä artikkelissamme, tämän sarjan oivallukset on otettu johdon tohtoriohjelman kurssista arvoihin perustuvassa johtamisessa.

#Creativity voi tapahtua kennossa tai kokoushuoneessa, jos noudatat näitä 7 periaatetta @ValuesDrivenin kautta.

Innovaatiokulttuurin luominen

Harvard Business Schoolin Teresa Amabilin seitsemän luovuusstrategiaa voidaan käyttää tarkistuslistana johtajille, jotka haluavat luoda kulttuurin, jossa ideoita virtaa. Seuraavassa tarkastellaan kaikkia hänen ideoitaan, piirtämällä esimerkkejä organisaatioiden innovaatioprosesseista.

# 1: Tyhjennä tavoiteasetus

Amabile löysi paradoksaalisen totuuden: tavoitteiden on oltava riittävän selkeitä, jotta he voivat kohdistaa tiimin jäsenet ja myös tarpeeksi löysät, että tiimin jäsenillä on itsenäisyys näiden tavoitteiden saavuttamiseen. Se on se autonomia ja kyky, että se voi yhdistää ideoita ja tuoda uusia näkökulmia, mikä mahdollistaa todellisen luovuuden.

Miten johtajat saavuttavat selkeän tavoiteasetuksen? Tulosten on oltava konkreettisia. Yksi esimerkki: Motorolan tavoitteena oli vähentää aika, joka kului vuoden lopun kirjojen sulkemiseen kuudesta viikosta neljään päivään (Thompson, Hochwater, & Mathys, 1997). Se on venytystavoite, mutta myös selkeä ja konkreettinen, mitattavissa oleva kyky. Lisäparannukset eivät auta sinua saavuttamaan tämän tavoitteen: se aikoo toteuttaa luovuutta ja innovaatioita.

# 2: Työtehtävät, jotka vastaavat yksilön etuja ja tarjoavat positiivisen haasteen

Kun ihmiset löytävät työnsä mielekkääksi, he myös pitävät sitä motivoivana. Motivoidut tiimin jäsenet ovat pysyvämpiä ja antavat enemmän palautetta järjestelmälle, mikä edistää innovointia. Joten mikä tekee työstä mielekästä? Yksi tapa on varmistaa, että se sopii hyvin yksilölle.

Keskeinen johtotehtävä on yhdistää työ, joka on tehtävä yhdessä ihmisten kanssa, joilla on molemmat taidot ja kiinnostusta tehdä se. Kun teemme tuon maagisen ottelun, meistä on parempi mahdollisuus nähdä, että innovaatio tapahtuu, koska työ on merkityksellisempi yksilölle.

# 3: Avoimet viestintäjärjestelmät

Kolmas käytäntö innovaatioiden mahdollistamiseksi on luoda avoimet viestintäjärjestelmät, jotka helpottavat ideoiden vaihtoa, koordinointia ja yhteistyötä. Tämä on erityisen tärkeää yritysten johtajille, jotka on koulutettu "business-as-science" -mallissa (Barry & Me kort, 2014), johon liittyy pikemminkin muodollinen prosessi ja analyysi kuin käytännön ongelmanratkaisu. IDEO: n kaltaisten ryhmien, monien liike-elämän oppilaitosten ja yritysten piirtäminen vaikuttaa suunnittelupalveluihin, joissa johtajat voivat kokea innovaatioita ja ongelmanratkaisua teatterin, kuvataiteen, musiikin ja tanssin ja jopa gastronomisen taiteen avulla. Nämä tuntoympäristöt rakentavat yhteistyötä ja avaavat uusia viestintäkanavia ja luovuutta.

Useimmilla meistä ei ole pääsyä design-studioihin, mutta meidän on edelleen helpotettava ideoiden vaihtoa, koordinointia ja yhteistyötä. Miten teemme sen? Yksi tärkeä keino on kehittää vahvoja työtovereita. Laadukkaat suhteet ja siitä johtuva psykologinen turvallisuus mahdollistavat organisaatioiden paremman oppimisen ja edistävät innovaatioita (Carmelli, Brueller, & Dutton, 2008).

# 4: Palaute, joka on usein, rakentava ja tukeva

Innovaatio tapahtuu harvoin a Eureka! hetki. Sen sijaan se on peräisin pienistä havainnoista, ideoiden yhdistelmistä ja minikokeista, jotka antavat meille nopean palautteen, jonka avulla voimme sopeutua. Tämä palaute- ja sopeutumisprosessi on yksi neljästä vaiheesta: Suunnittelu, rakentaminen, suorittaminen, analysointi (Thomke, 2003). Aloita sitten. Suurissa projekteissa sykli voi tapahtua tuhansia kertoja.

# 5: Tasapuoliset ja antelias palkinnot ja tunnustaminen

Kuten olemme usein osoittaneet tässä sarakkeessa, järjestelmien on tuettava tavoitteitasi. Tämä tarkoittaa, että jos haluat innovaatiokulttuurin, sinun on palkittava ja tunnustettava innovatiivinen käyttäytyminen, myös riskinotto, vaikka tulokset eivät olekaan välittömästi positiivisia.

Tähän voisi sisältyä työntekijöiden vapaa-ajan antaminen intohimohankkeille, tarjonnan ja myynninedistämisen tarjoaminen niille, jotka osallistuvat innovatiivisiin ideoihin tai juhlivat innovatiivisia ponnisteluja tiimikokouksen aikana.

Eräässä esimerkissä Tucker ja Edmonson (2003) totesivat, että sairaanhoitajat menettivät keskimäärin 33 minuuttia siirtymässä tarpeettomaan työhön ehkäisevien vikojen vuoksi. Muutamat yksinkertaiset muutokset olisivat voineet ratkaista ongelmat, mutta sairaanhoitajat painostivat näin tuottavuutta, heillä ei ollut aikaa innovointiin.

# 6: Tarpeettoman byrokratian puuttuminen

Byrokratia estää innovaatiota kahdella tavalla. Se luo pitkät viiveet ja institutionaaliset kiihdytykset, jotka hidastavat innovaatiota merkityksettömyyteen asti, ja se demotivoi innovaattorit asettamalla tiepolkuja matkallaan. Innovaatioiden suuret johtajat näkevät työnsä poistavan byrokratian ja kannustavat jatkuvaan ja nopeaan kokeiluun.

Kauan sitten kollegamme ilmaisi pettymyksensä organisaation työjärjestelmien hyväksymisjärjestelmistä. Hän mainitsi mahdollisten kannattavien matkojen välttämisen, koska vaadittavat paperityöt olivat tuntikausia. Tällä pienellä tavalla hänen organisaationsa rankaisti innovaatioita ja kunnianhimoa byrokratian kautta.

# 7: Tukeva yhteistyö

Viimeinen tekijä innovoinnin edistämisessä on tukeva yhteistyö ryhmien, yksiköiden ja toimialojen välillä. Lempikuvaamme tästä on tutkimus, joka koostui kymmenestä vakiintuneesta teknologiayrityksestä, jotka olivat yhteistyössä muiden yritysten kanssa innovaatiotoimintaan (Davis & Eisenhardt, 2011). Tutkijat totesivat, että kun kaksi kumppanuutta olivat yhteistyössä, se johti innovaatioiden lisääntymiseen patenttien ja osallistujien luokitusten perusteella. Kumppanuusyhteistyö johti siihen, että 18 uutta patenttia ja osallistujien arvosanaa 9 oli 10 pisteen asteikolla verrattuna alhaisimpiin yhteistyöhintoihin, joilla ei ollut uusia patentteja ja luokituksia 2.

__

Me rakastamme Amabile-luetteloa tekijöistä, jotka edistävät innovaatiota, että he eivät vaadi ”taiteellisia” lähestymistapoja. Ne voivat olla järjestelmällisiä ja yrityskohtaisia ​​- ja kun ne ovat paikallaan, luovuuden luovuus tapahtuu. Seuraavassa tämän artikkelin artikkelissa tarkastellaan, miten johtajat ja yritykset voivat kannustaa epäonnistumiseen (kyllä ​​- todella kannustaa sitä) innovaation kasvualustana. Miten saat luovia? Kerro meille Twitteristä, @ValuesDriven.

__

Viitteet:

Amabile, T. (2011). Miten tappaa luovuutta. S. Johnsonissa (toim.). Innovaattorin keittokirja: Mitä tulee seuraavaan keksintöön. New York: Riverhead Books, s. 38-63.

Amabile, T., Basade, S., Mueller, J. & Staw, B. (2005). Vaikuta ja luovuutta työssä. Hallintotiede neljännesvuosittain, 50367 – 403.

Amabile, T. M., ja Pratt, M. G. (2016). Organisaation luovuuden ja innovoinnin dynaaminen komponenttimalli: Edistyminen, merkityksen tekeminen. Organisaatiokäyttäytyminen.

Barry, D., & Meimum, S. (2014). Tutustu liike-elämän studioon. Journal of Management Education, 1-23.

Carmeli, A., Brueller, D., & Dutton, J. E. (2009). Oppimiskäyttäytyminen työpaikalla: Korkealaatuisten ihmissuhteiden ja psykologisen turvallisuuden rooli. Järjestelmätutkimus ja käyttäytymistiede 2681-98.

Davis, D. P., ja Eisenhardt, K. M. (2011). Pyörivä johtajuus ja yhteistyöhön perustuva innovaatio: Rekombinaatioprosessit symbioottisissa suhteissa. Hallinnollinen tiedekunta neljännesvuosittain56 (2), 159-201. doi: 10,177 / 0001839211428131.

Thompson, K. R., Hochwater, W. A., ja Mathys, N. J. (1997). Stretch-tavoitteet: Mikä tekee niistä tehokkaita? Johtoryhmän akatemia, 11(3), 48-60.

Tucker, A., & Edmondson, A. (2003). Miksi sairaalat eivät opi epäonnistumisista: organisaation ja psykologisen dynamiikan, joka estää järjestelmän muutosta. Kalifornian johdon katsaus, 45(2).

Thomke, S. (2003). Kokeilu ja oppiminen. Sisään Kokeilukysymykset: Uusien innovaatioteknologioiden vapauttaminen. Boston: Harvard Business School Press, s. 89-128.