Viisi helppoa vaihetta työntekijöiden kouluttamiseksi



<div _ngcontent-c14 = "" internalhtml = "

Getty

Innovatiivisten kulttuurien kehittämiseen keskittyvien organisaatioiden tehtävänä on usein henkilöstön ammattilaisten ja johtajakonsulttien tehtävänä kehittää työntekijöiden uteliaisuutta innovatiivisten ideoiden kannustamiseksi. Tämä edellyttää niiden tekijöiden määrittämistä, jotka pitävät ihmiset takaisin uteliaisilta, jotta he voivat voittaa nämä asiat.

Kun nämä esteet on poistettu, on tärkeää luoda toimintasuunnitelma, jossa on mitattavissa olevia keinoja parantaa. Koulutusprosessi edellyttää, että organisaatiot tunnistavat, että uteliaisuus voi olla kipinä, joka sytyttää sitoutumisen, innovaation ja motivaation, joka johtaa tuottavuuteen. Oppimiskykyyn ja etsintään liittyvä kulttuuri on suuri askel kohti status-quo-ajattelua. Organisaatioiden on myös keskityttävä tunnistamaan ja palkitsemaan työntekijöitä, kun he osoittavat uteliaisuuteen perustuvaa käyttäytymistä.

Uskonnollisuutta erikoistavana valmentajana olen kehittänyt muutamia tapoja, joilla HR-ammattilaiset ja johtajat voivat auttaa uteliaisuutta organisaatioissaan:

1. Määritä, mikä on uteliaisuus.

Ensimmäinen askel on määrittää perusvaihtoehdot, jotka pitävät ihmisiä takaisin uteliailta. Tein äskettäin tutkimuksia, jotka löysivät & nbsp;neljä tekijää voi estää uteliaisuutta työpaikalla: pelko, olettamukset (eli ääni päämme), teknologia ja ympäristö. & nbsp; Joskus nämä tekijät voivat olla päällekkäisiä. Esimerkiksi työympäristömme voi vaikuttaa pelkoamme. Työntekijät estävät usein töissä peläten sanoa jotakin, mikä saattaa saada ne näyttämään valmiilta. tutkimus Francesca Gino, jonka kerran haastattelin näyttelyssäni, julkaistiin Harvard Business Review totesi, että vain n. 24% ilmoitti olevansa utelias työhönsä säännöllisesti, ja noin 70% sanoi, että heillä on esteitä kysyä lisää kysymyksiä työssä.

Pelko voi pitää ihmiset takaisin, jos he huolehtivat epäpätevistä tai valmistautumattomista. Monilla ihmisillä on päähän monologi, joka joskus puhuu heistä tekemästä asioita, koska he kuulostavat tylsää tai liian kovaa. Teknologia voi olla haastavaa niille, jotka käyttävät sitä liikaa tai aliarvioivat. Ympäristömme sisältää jokaisen, jota meillä on koskaan ollut elämässämme, kuten perheenjäseniä, jotka ovat ehkä vahingossa estäneet etuja, sekä opettajia ja johtajia, joilla ei ollut aikaa vastata kysymyksiimme.

Katsokaa näitä neljää aluetta ja kirjoita muistiin jokaisen alueen sisällä olevat asiat, jotka pitävät sinut takaisin uteliailta. Se on ensimmäinen askel kohti uteliaisuutta estäviä asioita.

2. Laadi suunnitelma.

Toinen vaihe on laatia toimintasuunnitelma siitä, miten voit ratkaista havaitsemasi ongelmat. Aloita luomalla SMART – erityiset, mitattavissa olevat, saavutettavissa olevat, asianmukaiset ja oikea – aikaiset tavoitteet.

Yksi suurimmista löydetyistä virheistä on unohtaa, että heidän tavoitteensa voidaan mitata. Esimerkki siitä, että tavoite on mitattavissa, olisi varmistaa, että on olemassa päivämäärä, jolla haluat saavuttaa tämän tavoitteen. Kirjoita tavoitteen saavuttamisen mahdolliset tulokset, luetteloita tukijärjestelmät, harkitse mahdollisia uhkia ja tapoja voittaa ne.

Henkilöstön ammattilaiset ja johtajakonsultit voivat aloittaa tekemällä tämän harjoituksen yksinään selvittääkseen henkilökohtaiset ongelmansa uteliaisuuden omaksumisessa. Kun silmäsi ovat avoinna mahdollisille tavoille, joilla uteliaisuus voi vaikuttaa suorituskykyyn, on helpompi auttaa kouluttamaan muita tekemään samoin.

3. Aloita opetus tiimin uteliaisuusharjoituksista.

Kolmas vaihe on, että henkilöstöasiantuntijat ja konsultit kouluttavat toisia käymään läpi saman prosessin – ja lisää sitten lisätyön. Henkilökohtaisen toimintasuunnitelman luomisen lisäksi koulutusryhmän olisi tarkasteltava ongelmia, joita johdolla on organisaatiossa. Pyydä sitten yksittäisiä työntekijöitä esittämään ideoita siitä, miten johtajat voivat auttaa heitä auttamaan organisaatiota.

Harkitse yritystä, jolla on suuri liikevaihto divisioonassa, kuten siivous. Johtajat voivat kysyä muutamia yksinkertaisia ​​kysymyksiä, jotka auttavat paljastamaan ilmaisemattomia kysymyksiä, joita voitaisiin helposti parantaa. Esimerkiksi kysymys on "Miten voimme tehdä työtäsi paremmin sinulle?" saattaa aiheuttaa ehdotuksia, joita ei ole aiemmin harkittu. Kokemukseni mukaan jotkut johtajat eivät ehkä kysy tällaisia ​​kysymyksiä, koska ne olettavat, että ratkaisut olisivat liian vaikeita tai kalliita. Todellisuudessa näiden kriittisten kysymysten esittäminen voi auttaa sinua löytämään helposti ratkaistavissa olevat ongelmat.

4. Esitä tämä palaute johtajuudelle.

Neljäs vaihe on, että tämä palaute sisällytetään raporttiin, joka esitetään johdolle. Tulon tulisi pysyä nimettömänä, jotta työntekijät tuntevat olonsa viihtyisästi jakamaan ideoita. Tämä raportti on korvaamaton työkalu, jonka avulla johtajat voivat auttaa luomaan uteliaisuutta kattavaa kulttuuria ja luodaan tie parempaan motivaatioon, sitoutumiseen, innovointiin ja tuottavuuteen.

Nämä tiedot on yhdistettävä johtajiin, jotka keskittyvät myös omaan käyttäytymiseensä. Yrityskulttuurin parantamiseksi johtajien on mallinnettava käyttäytymistään, joita he haluaisivat nähdä työntekijöissään. Tämä edellyttää, että vartijasi jättää hiukan, mikä osoittaa & nbsp; olet valmis esittämään kysymyksiä ja älä pelkää, että et löydä vastauksia.

5. Palkitse uteliaita työntekijöitä.

Viides vaihe on varmistaa, että organisaatiot keskittyvät tunnistamaan ja palkitsemaan työntekijöitä, jotka osoittavat halu oppia, tutkia ja antaa ehdotuksia, jotka voivat johtaa innovatiivisiin löytöihin. Kaikkien ideoiden ei tarvitse johtaa uusiin tuotteisiin. Työntekijöiden palkitseminen laatikon ulkopuolelta ajattelemisen ja ongelmakysymysten huomautuksen vuoksi voi olla yhtä tärkeää.

Selvitä, mitä ihmiset palkitsevat. Jotkut saattavat haluta esimerkiksi taloudellisia kannustimia; kuitenkin joskus perks kuten ylimääräinen henkilökohtainen aika tai lippu tapahtumaan voi olla yhtä palkitsevaa. Keskeistä on avata keskustelu siihen, mitä ihmiset löytävät motivoivaa ja mikä tärkeintä, tunnistaa ne, kun he osoittavat taitoja, jotka ovat arvokkaimpia organisaation menestyksen kannalta.

Organisaatioilla, jotka tunnustavat uteliaisuuden kehittämisen tärkeyden näiden viiden vaiheen kautta, on pelisuunnitelma innovoinnin, sitoutumisen ja tuottavuuden parantamiseksi. Lisääntyneiden teknologisten muutosten aikana ei ole koskaan ollut kriittisempää siirtyä pois status-quo-ajattelusta ja tunnistaa uteliaisuuteen perustuvan etsinnän arvon.

Forbes-valmentajien neuvosto on pelkkä yhteisö johtaville liike- ja uravalmentajille.
Hyväksynkö?

">

Innovatiivisten kulttuurien kehittämiseen keskittyvien organisaatioiden tehtävänä on usein henkilöstön ammattilaisten ja johtajakonsulttien tehtävänä kehittää työntekijöiden uteliaisuutta innovatiivisten ideoiden kannustamiseksi. Tämä edellyttää niiden tekijöiden määrittämistä, jotka pitävät ihmiset takaisin uteliaisilta, jotta he voivat voittaa nämä asiat.

Kun nämä esteet on poistettu, on tärkeää luoda toimintasuunnitelma, jossa on mitattavissa olevia keinoja parantaa. Koulutusprosessi edellyttää, että organisaatiot tunnistavat, että uteliaisuus voi olla kipinä, joka sytyttää sitoutumisen, innovaation ja motivaation, joka johtaa tuottavuuteen. Oppimiskykyyn ja etsintään liittyvä kulttuuri on suuri askel kohti status-quo-ajattelua. Organisaatioiden on myös keskityttävä tunnistamaan ja palkitsemaan työntekijöitä, kun he osoittavat uteliaisuuteen perustuvaa käyttäytymistä.

Uskonnollisuutta erikoistavana valmentajana olen kehittänyt muutamia tapoja, joilla HR-ammattilaiset ja johtajat voivat auttaa uteliaisuutta organisaatioissaan:

1. Määritä, mikä on uteliaisuus.

Ensimmäinen askel on määrittää perusvaihtoehdot, jotka pitävät ihmisiä takaisin uteliailta. Tein hiljattain tutkimuksia, joissa havaittiin neljä tekijää, jotka voivat estää uteliaisuutta työpaikalla: pelko, oletukset (eli äänet päämme), teknologia ja ympäristö. Joskus nämä tekijät voivat olla päällekkäisiä. Esimerkiksi työympäristömme voi vaikuttaa pelkoamme. Työntekijät estävät usein töissä peläten sanoa jotakin, mikä saattaa saada ne näyttämään valmiilta. Francesca Ginon tutkimus, jonka olen kerran haastattanut näyttelyssäni, julkaistiin Harvard Business Review totesi, että ”vain noin 24% ilmoitti olevansa utelias työhönsä säännöllisesti, ja noin 70% sanoi, että heillä on esteitä kysyä lisää kysymyksiä työssä.

Pelko voi pitää ihmiset takaisin, jos he huolehtivat epäpätevistä tai valmistautumattomista. Monilla ihmisillä on päähän monologi, joka joskus puhuu heistä tekemästä asioita, koska he kuulostavat tylsää tai liian kovaa. Teknologia voi olla haastavaa niille, jotka käyttävät sitä liikaa tai aliarvioivat. Ympäristömme sisältää jokaisen, jota meillä on koskaan ollut elämässämme, kuten perheenjäseniä, jotka ovat ehkä vahingossa estäneet etuja, sekä opettajia ja johtajia, joilla ei ollut aikaa vastata kysymyksiimme.

Katsokaa näitä neljää aluetta ja kirjoita muistiin jokaisen alueen sisällä olevat asiat, jotka pitävät sinut takaisin uteliailta. Se on ensimmäinen askel kohti uteliaisuutta estäviä asioita.

2. Laadi suunnitelma.

Toinen vaihe on laatia toimintasuunnitelma siitä, miten voit ratkaista havaitsemasi ongelmat. Aloita luomalla SMART – erityiset, mitattavissa olevat, saavutettavissa olevat, asianmukaiset ja oikea – aikaiset tavoitteet.

Yksi suurimmista löydetyistä virheistä on unohtaa, että heidän tavoitteensa voidaan mitata. Esimerkki siitä, että tavoite on mitattavissa, olisi varmistaa, että on olemassa päivämäärä, jolla haluat saavuttaa tämän tavoitteen. Kirjoita tavoitteen saavuttamisen mahdolliset tulokset, luetteloita tukijärjestelmät, harkitse mahdollisia uhkia ja tapoja voittaa ne.

Henkilöstön ammattilaiset ja johtajakonsultit voivat aloittaa tekemällä tämän harjoituksen yksinään selvittääkseen henkilökohtaiset ongelmansa uteliaisuuden omaksumisessa. Kun silmäsi ovat avoinna mahdollisille tavoille, joilla uteliaisuus voi vaikuttaa suorituskykyyn, on helpompi auttaa kouluttamaan muita tekemään samoin.

3. Aloita opetus tiimin uteliaisuusharjoituksista.

Kolmas vaihe on, että henkilöstöasiantuntijat ja konsultit kouluttavat toisia käymään läpi saman prosessin – ja lisää sitten lisätyön. Henkilökohtaisen toimintasuunnitelman luomisen lisäksi koulutusryhmän olisi tarkasteltava ongelmia, joita johdolla on organisaatiossa. Pyydä sitten yksittäisiä työntekijöitä esittämään ideoita siitä, miten johtajat voivat auttaa heitä auttamaan organisaatiota.

Harkitse yritystä, jolla on suuri liikevaihto divisioonassa, kuten siivous. Johtajat voivat kysyä muutamia yksinkertaisia ​​kysymyksiä, jotka auttavat paljastamaan ilmaisemattomia kysymyksiä, joita voitaisiin helposti parantaa. Esimerkiksi kysymys "Miten voimme tehdä työsi paremmin sinulle?" saattaa aiheuttaa ehdotuksia, joita ei ole aiemmin harkittu. Kokemukseni mukaan jotkut johtajat eivät ehkä kysy tällaisia ​​kysymyksiä, koska ne olettavat, että ratkaisut olisivat liian vaikeita tai kalliita. Todellisuudessa näiden kriittisten kysymysten esittäminen voi auttaa sinua löytämään helposti ratkaistavissa olevat ongelmat.

4. Esitä tämä palaute johtajuudelle.

Neljäs vaihe on, että tämä palaute sisällytetään raporttiin, joka esitetään johdolle. Tulon tulisi pysyä nimettömänä, jotta työntekijät tuntevat olonsa viihtyisästi jakamaan ideoita. Tämä raportti on korvaamaton työkalu, jonka avulla johtajat voivat auttaa luomaan uteliaisuutta kattavaa kulttuuria ja luodaan tie parempaan motivaatioon, sitoutumiseen, innovointiin ja tuottavuuteen.

Nämä tiedot on yhdistettävä johtajiin, jotka keskittyvät myös omaan käyttäytymiseensä. Yrityskulttuurin parantamiseksi johtajien on mallinnettava käyttäytymistään, joita he haluaisivat nähdä työntekijöissään. Tämä edellyttää, että vartijasi laskee hieman, mikä osoittaa, että olet valmis esittämään kysymyksiä ja älä pelkää etsivätkö sinulla ole kaikkia vastauksia.

5. Palkitse uteliaita työntekijöitä.

Viides vaihe on varmistaa, että organisaatiot keskittyvät tunnistamaan ja palkitsemaan työntekijöitä, jotka osoittavat halu oppia, tutkia ja antaa ehdotuksia, jotka voivat johtaa innovatiivisiin löytöihin. Kaikkien ideoiden ei tarvitse johtaa uusiin tuotteisiin. Työntekijöiden palkitseminen laatikon ulkopuolelta ajattelemisen ja ongelmakysymysten huomautuksen vuoksi voi olla yhtä tärkeää.

Selvitä, mitä ihmiset palkitsevat. Jotkut saattavat haluta esimerkiksi taloudellisia kannustimia; kuitenkin joskus perks kuten ylimääräinen henkilökohtainen aika tai lippu tapahtumaan voi olla yhtä palkitsevaa. Keskeistä on avata keskustelu siihen, mitä ihmiset löytävät motivoivaa ja mikä tärkeintä, tunnistaa ne, kun he osoittavat taitoja, jotka ovat arvokkaimpia organisaation menestyksen kannalta.

Organisaatioilla, jotka tunnustavat uteliaisuuden kehittämisen tärkeyden näiden viiden vaiheen kautta, on pelisuunnitelma innovoinnin, sitoutumisen ja tuottavuuden parantamiseksi. Lisääntyneiden teknologisten muutosten aikana ei ole koskaan ollut kriittisempää siirtyä pois status-quo-ajattelusta ja tunnistaa uteliaisuuteen perustuvan etsinnän arvon.